MO
나는
분석
조직
PHC
II
이행
활동
III
허가
"최신 모델
MO "
IV
이행
최신 모델
MO
2018 년 4 월 30 일
2018 년 9 월 30 일
11/30/18
19/01/30
2018 년 9 월 30 일
2018 년 10 월 30 일
18/12/30
19/02/28
실험적
점령 지점
계획의 실행
복제 됨
점령 지점
계획의 실행
로드맵
로드맵은 시각적 표현입니다.특정 개체의 개발을위한 단계별 시나리오
-별도의 제품 및 성과 계획
주재관,
사회적인
목표,
예 :
국제 갈등과 투쟁의 해결
특히 위험한 질병이 있습니다.
도로 매핑 링크
목표의 비전, 전략 및 개발 계획 및
시간 내에 이것의 주요 단계를 구축
"과거-현재-"원칙에 따른 프로세스
미래".
로드맵
로드맵을 통해뿐
유망한 후보자
스크립트,
그러나
과
그들의
잠재적 인 수익성과
자원 측면에서 최적의 경로
비용 및 경제적 효율성.
로드맵
6GBUZ RM "공화당 임상병원 №5 "
프로젝트의 주요 방향
레지스트리 열기
폴리 클리닉의 새로운 모습은 개방형 레지스트리입니다.
레지스트라를위한 작업장 조직, 할당
레지스트리의 구조적 구분 : 콜 센터,
감자 저장. 내부 물류 최적화,
환자 흐름 분리. 균일 한 로딩
의료진 및 리셉션. 모든 종류의 제거
하천 손실
응급 의료
도움
완전
시스템
라우팅
분포 및 정렬에 따른 환자
흐름 및 프로세스 시간 단축.
경영 정보 시스템 구축
스트림. 환자 체류 시간 감소
클리닉에서
비범 한 환자
의료의 가용성 및 품질 향상
프로세스를 최적화하여 인구를 돕고
손실 제거, 근무자의 사무실 개설
박사님. 편안한 체류 조건 조성
폴리 클리닉, 의사의 업무 비중 증가
환자 최대 90 %
새로운 방향
임상 1 단계
더 짧은 시간
최대 2 일 건강 진단
통과
1
단계 GBUZ RM "어린이 폴리 클리닉 No. 3"
프로젝트의 주요 방향
레지스트리 열기
응급 의료
도움
건강한 어린 시절 캐비닛
인구를위한 의료 서비스의 가용성과 질을 높이는
프로세스 최적화 및 손실 제거.
KIIS 및 COLLcenter를 통해 등록하는 환자 수 증가.
리셉션 대기열에있는 환자의 대기 시간을 줄입니다.
카드 저장소의 카드 점유율 증가
응급 의료 시간 단축.
응급실 작업 개선.
제공된 서비스 품질에 대한 환자 만족도
건강한 어린이의 흐름 분리 및 라우팅
최대한의 편리함과 시간 단축
클리닉 및 질병 유병 예방
새로운 방향
조직 된 소아과 의사
클리닉에서 환자를위한 편안한 조건 조성.
의사와 간호사 간의 최적의 업무 분배.
환자와 의사의 업무 점유율 증가;
의료 문서.
EMK 작업으로 전환합니다.
5C 시스템에 따라 의사의 직장을 가져와 편안하게
작업 조건, 필요한 장비 (모니터, 프린터 및
기타.)
계획 개발 활동은 모든 생성 단계를 포괄합니다.
프로젝트 실행.
잘 조직 된 프로젝트에서는 각 목표를 완료해야합니다.
특정 치리회에 대한 책임 : 머리
모든 목표를위한 프로젝트 (프로젝트의 임무), 책임있는 실행자
사적인 목적.
계획의 핵심은 다음과 같습니다.
a) 형성을 기반으로 목표 및 달성 방법 설정
해야 할 일련의 작업 (활동, 행동)
완료 됨;
b) 이러한 저작물의 구현 방법 및 수단의 적용;
c) 구현에 필요한 자원 연결
d) 조직의 행동 조정-프로젝트 참가자.
계획의 주요 목표는 구현 모델을 구축하는 것입니다.
계획. 참가자의 활동 조정이 필요합니다.
프로젝트는 도움을 받아
수행 할 작업.
10. 전술 프로젝트 실행 계획
전술적 (운영, 세부) 계획전술적이고 상세한 계획의 개발과 관련
책임 수준의 운영 관리
공연자.
전술 계획은 프로세스입니다
프로젝트의 일상적인 작업을 안내합니다.
이것이해야 할 일을 계획하는 과정입니다.
언제해야하는지, 누가해야하는지, 무엇을해야하는지
이를 위해서는 자원이나 투자가 필요합니다.
이것이 전략적 목표를 실행하는 과정입니다.
전술적 행동 계획 또는 운영 계획
기초로 또는 신청을 위해 제출
융자, 대출 신청, 또는
다른 사람들이 프로세스에 투자하도록 허용하거나
어떤 식 으로든 프로젝트, 그들은 종종
사업 계획.
11. 전술적 작업 계획 (TPR)의 일반적인 관점
1112. TPR 예 : HEADER 섹션
전술적 프로젝트 실행 계획등록 번호 _______
_________에서
스타트
프로젝트
01.02.2018
완성
프로젝트
30.01.2019
단계
이행
프로젝트
프로젝트 : "새로 만들기
의료 모델
조직,
기본 제공
보건 의료 "
기업 : GBUZ RM "...."
프로젝트 매니저:
이바노프 I.I.
P / p #
함유량
공장
책임감
일
허용
밝히다
우선 순위 (문제) 영역.
질문은 다소 힘든 과정이지만
문제를 더 잘 식별 할 수 있습니다.
설문지를 작성할 때
특정 질문에 대한 답변
전체가 아닌 하나의 문제에 대한 병목 현상 파악
지도.
예 : "레지스트리
나쁘다. " 그러나 정확히 맞지 않는 것은 : 기간
레지스트라와의 커뮤니케이션, 정보 콘텐츠, 대기열?
필요하다
이해하다
본질
문제,
목표를 지정하십시오.
언제
작성
처리
결과
설문지
평가
문제
프로세스
설문지의 멘션 수에 따라 다릅니다.
에
관심을 가져 주셔서 감사합니다!
비즈니스가 무릎 위에 세워지지 않은 회사는 유능한 계획 메커니즘이 필요합니다. 기업 로드맵은 전략적 기업 계획을위한 유사한 실용적인 도구입니다. 불행히도, 불충분 한 홍보로 인해 러시아 비즈니스에서는 널리 사용되지 않습니다.
로드맵은 무엇입니까? 관리 업무를위한 중요한 문서입니다. 장기간에 걸쳐 계획된 단계를 체계적이고 순차적 인 방식으로 설명합니다. 이것은 일반적으로 1 년, 3 년, 4 년 또는 5 년입니다. 비즈니스 로드맵은 회사 또는 회사 그룹의 관리 도구 중 하나입니다. 직원 수가 200-300 명 이상이고 관리 계층 수준이 2 개 이상인 조직에 적용 할 수 있습니다. 높은 효율성, 투명성 및 가시성뿐만 아니라 개별 직원과 회사 또는 지주의 개별 구조를 모니터링하고 동기를 부여하는 기준의 명확성에 주목합니다.
기업 로드맵의 본질
로드맵은 계획된 결과의 달성을 구현하기위한 일련의 조치로, 이동 시작 지점을 명확하게 정의하고 감사합니다. 특정 프로세스의 갭을 식별하고 적용 프로세스에서 제어 시스템의 자체 조정을위한 툴킷입니다.
이러한 문제를 해결하는 데 사용할 수있는 두 가지 모델이 있습니다. 첫 번째 모델을 사용하면 결과가 얻어지면 단계적으로 수용된 관행을 구축 할 수 있습니다. 이전 기간의 실적이 밝고 회사가 다른 계획 도구를 사용하고있을 때 사용됩니다. 두 번째 모델은 새로운 메커니즘의 전체 구현을 나타냅니다. 스타트 업, 위기 관리, 업계의 기술 변경시 필요합니다.
기업 로드맵은 장기적인 목표를 달성하는 데 최대의 영향을 미칠 관리 영역을 자극합니다. 회사 경영진의 방향은 최고 경영진에서 라인 관리자에 이르기까지 계층의 모든 수준에서 자극됩니다.
로드맵은 프로세스를 구축하고 단기 및 장기 작업 해결 사이에주의 분산 균형을 맞추는 데 매우 유용합니다. 실제로이 문서는 전략 및 운영 목표를 단일 메커니즘으로 연결합니다. 이를 통해 소유자 및 주주의 목표와 비전을 회사의 모든 수준에 전달하고 연구를 자극하며 올바른 방향으로 이벤트 개발을 제어하는 \u200b\u200b솔루션을 찾을 수 있습니다.
기업 로드맵 도구는 서로 연결되어 있으며 다음을 포함합니다.
- 핵심 기술 및 역량 개발.
- 위험 관리 및 제약.
- 전략적 마케팅 툴킷.
- 인적 자원의 정치 관리.
- 투자의 합리적이고 유능한 사용.
- 회사의 성공으로 이어지는 솔루션의 개발 및 구현 메커니즘.
- 전략적 프로세스 지원.
단계별 로드맵 개발 계획
로드맵에는 프로세스를 모니터링하고 관리하기위한 참조 특성의 정보와 경로를 따라 이동의 성공에 대한 지표와 편차 (보상) 작업을위한 도구가 포함되어 있습니다.
지도 개발은 두 가지 주요 단계로 나눌 수 있습니다.
- 세계의 실제 그림에 대한 목표 설정 및 설명.
- 명확한 결과와 결과에 대한 책임을 가지고 목표를 향한 움직임 설정 : 목표가 달성되었는지 여부, 어떤 영역에서 누구에게 결과가 얼마나 중요한지에 대해 어떤 일이 발생하거나 발생하지 않습니다.
우리는 목표를 설정하고 회사의 상황을 명확히합니다.
1 단계. KPI 측면에서 미래의 새로운 비전과 관련된 회사의 주력 목표 (주로 마케팅 분야)가 정의됩니다. 목표는 주주와 경영진이 설정 한 다음 기업 로드맵 툴킷을 기반으로 감사가 수행되고 개발됨에 따라 조정됩니다. 같은 단계에서 추가 (측면) 목표가 설정됩니다.
2 단계. 회사의 목표를 달성하기위한 마케팅 및 관리 도구를 선택할 수있는 감사. 이 시점에서 회사가 가지고있는 기회를 평가하고이를 활용하기 위해 경영 관행에 도입 할 새로운 도구를 결정하는 것이 좋습니다. 관리자의 동기 부여 및보다 효과적인 방법으로의 재조정을 포함하여 모든 관리 수준의 성과를 평가하는 것도 중요합니다. 감사에는 타사 조직과의 상호 작용에 대한 평가도 포함될 수 있지만이 작업은 회사의 내부 프로세스를 평가하지 않고는 불가능합니다.
분석은 마케팅 오실레이터, 상업 분석, 생산 능력, 재무 및 투자 평가와 같은 다양한 영역에서 수행됩니다. 주요 사업부, 방향 및 부서의 책임자가 감사 프로세스에 참여하고 결과에 동의합니다.
감사를 완료 한 후 첫 번째 결론, 흰점 목록, 가설 목록 및 명확한 목표 결과를 얻습니다. 회사 소유자는 필요한 비즈니스 효율성을 제공하는 프로세스를 즉시 받거나 기존 프로세스를 더 높은 수준으로 준비 할 수있는 정보를받습니다. 감사는 명시된 목표가 완전히 달성되지 않는 개발 된 일련의 조치를 구현하는 데 중요한 단계를 놓치지 않도록합니다.
3 단계. 권장 도구의 적용. 기업 로드맵 도구는 감사 중에 식별 된 목표를 기반으로 적용됩니다. 이 단계의 임무는 설정된 목표가 달성 될 접근 방식에 따라 질문에 대한 답을 얻는 것입니다. 이를 가능하게하는 모범 사례는 무엇입니까? 성공적인 전략을 분석하면 새로운 아이디어를 찾는 데 도움이 될뿐만 아니라 구현에 비즈니스 프로세스의 리엔지니어링이 필요한지 여부를 결정할 수 있습니다.
세 번째 단계는 다양한 문제와 영역을 다룹니다.
- 섹션 별 계획 구현, 제어 지점 설정, 자동화.
- 기술 프로세스의 변화.
- 제어 지점 및 식별 된 흰색 반점 영역의 제어 레버.
- 인적 자원의 유치 및 참여.
- 들어오는 데이터를 빠르게 적용하기위한 효율적인 프로세스를 구현합니다.
결과적으로 우리는 상위 3 개의 "목표-목표-접근 방식"을 정의하고 구현할 개념을 공식화합니다.
목표를 향한 움직임 설정
1 단계. 시작 위치를 결정하십시오. 이를 위해 감사 결과부터 시작합니다. 시작 위치는 업그레이드 경로의 시작 지점이며 추가 성공의 기반입니다. 여기에는 관리, 생산, 재무 및 마케팅 "무기"의 필요하고 충분한 목록이 있는지 여부가 포함됩니다. 정교화의 결과로 현재 상황을 "있는 그대로"설명하는 기업 로드맵 문서 블록을 얻습니다.이 설명은 구현의 모든 참가자가 공유합니다.
2 단계. 우리는 지표를 사용하여 다양한 영역의 행동 단계를 정의합니다. 이 섹션에는 여러 시나리오가 포함될 수 있습니다. 각 시나리오 (케이스)는 단계의 구조와 순서를 설명합니다. 각 단계는 수행 할 작업과 이유에 대한 질문에 답합니다. 각 단계는 책임 영역별로 자세히 설명 할 수 있습니다. 예를 들면 :
- 제품 기획 (포트폴리오).
- 기회 계획 및 관리 실무 구현 정의.
- 세그먼트 캡처 스케줄링 (패널).
- 투자 계산.
이 블록에 대한 연구가 끝나면 책임자로부터 이동이 발생할 경로에 대한 확인을받습니다. 필요한 경우-케이스 및 책임 영역 (하위 계획) 별 분류.
3 단계. 이행. 이 단계에서는 로드맵 구현 계획을 설명합니다. 이것은 선택된 공무원 (개인) 또는 부서 (대학)가 책임을 져야하는 주요 대화식 단위입니다. 동기 부여와 동기 부여, 권위-모든 것이 상세하고 승인되어야합니다. 무대의 임무는 상호 관련된 행동 시스템을 개발하는 것입니다.
로드맵에서 제공하는 실행 계획은 다음 필드가있는 표 형식으로 작성할 수 있습니다.
- 단계 / 하위 단계 번호.
- 주요 사업 라인.
- 케이스.
- 시작 및 종료 날짜 (계획 / 실제).
- 예상 결과.
- 무대의 중요한 제어 결과.
- 결과 (누가, 언제)에 대해 알립니다.
- 책임감.
실제로 이는 프로세스를 제어하고 신속한 대응 (전략적 초점)을 도입하여 결과 타임 라인을 지정된 시점에 연결할 수있는 로드맵 구현 일정입니다. 이러한 지표, 제어 결과 및 타임 라인을 모니터링하기위한 조치를 예견하는 것이 매우 중요합니다.
로드맵을 개발할 때 상호 관련된 문서의 내용을 고려할 필요가 있습니다. 이를 통해 중복, 자원 충돌, 중복, 모순 및 기타 당황을 피하기 위해 계획된 작업을 다른 계획된 작업과 연관시킬 수 있습니다. 불일치에 대해 먼저 검토해야하는 문서는 무엇입니까? 우선, 회사의 주요 문서 : 회사의 연간 보고서 및 투자 프로젝트. 마케팅 및 생산 계획 문서, R & D 및 개발 데이터, 프로필 별 기회 분석과 같은 기본 문서를 연구하는 것도 중요합니다. 그리고 기존 프로젝트 및 프로그램의 상태를 반영하는 추가 문서를 잊지 말아야합니다. 관련 문서의 회계는 구현 단계가 끝날 때 발생합니다.
청소부 아줌마가 이해할 수있는 문서
결국 작동하는 툴킷을 만들 수 있었습니까? 기업 로드맵 프로젝트를 완료 할 수 있습니까? 이를 이해하기 위해 간단한 체크리스트를 사용합니다.
- 최소한의 관리 자원, 최대의 실제 결과.
- 최종 문서의 명확성, 단순성, 명확성, 명확성 및 투명성. 청소부에서 최고 관리자에 이르기까지 회사의 모든 직원이 이해할 수 있어야합니다.
- 목표를 향한 빠른 움직임. 단계에서 단계로 쉽게 이동할 수 있으며 타임 라인이 모니터링되며 진행 상황 보고서 및 간격이보고됩니다.
조직 계획 시스템은 글로벌 비즈니스에서 가장 중요한 통제 중 하나입니다. 전 세계적으로 기업, 특히 다국적 기업은 갈수록 치열 해지는 국제 경쟁에 직면 해 있습니다. 환경, 환경, 고객, 제품 및 가격은 변하고 관리자는 생존하고 최상의 결과를 달성하기 위해 끊임없이 자신의 길을 찾아야합니다. 기업 로드맵은 기업의 예지력의 일부이며, 환경 변화와 관련하여 올바른 결정을 내리는 데 도움이되는 특별한 형태의 전략 계획이며, 점점 더 경쟁이 심화됩니다. 이 기사에서는 이러한 유형의 기업 계획에 대한 표준 비전을 설명하고 제공합니다.
이 기사는 기업 로드맵에 대한 기존 문헌에 대한 철저한 분석과 선택된 비즈니스 사례와 함께 제안 된 조항의 그림을 기반으로합니다. 우리가 사용한 예는 "최상의"통계 인 척할 수 없다는 점에 유의해야합니다. 게다가 현재 환경에서“최상의”통계는 그다지 중요하지 않으며 예측할 수없고 종종 불리한 비즈니스 환경으로 인해 존재하지 않습니다. 따라서 기사에 제시된 기업 로드맵을 작성하는 프로세스의 일반적인 개요가 최고라고 말할 수는 없지만 우리 의견으로는 상당히 적용 가능합니다.
1970 년대 후반에 사용 된 최초의 회사. 로드맵 방법은 Motorola와 Corning이었습니다. 이 기간 동안 미국 경제가 스태그플레이션 상태에 있었고 높은 인플레이션, 사업 활동의 침체, 실업률 증가가 특징이었습니다. J. Carter 대통령 (1977-1981) 동안 약화 된 경제와 실업은 인플레이션을 억제하기 위해 정부 지출을 늘리고 규제 된 임금과 고정 가격을 설정하는 방식으로 투쟁하는 데 실패했습니다. 아마도 더 좋지만 덜 눈에 띄는 해결책은 많은 산업의 규제 완화였습니다. 어떤 식 으로든 그 기간의 많은 문제는 미래 비전의 변화와 관련이 있습니다.
"로드맵"원칙의 적용은 미국의 기업 지배 구조 관행에서 가장 두드러졌습니다. 따라서 모토로라의 CEO였던 R. Galvin의 지도력 아래, 회사의 모든 수준의 관리자가 미래의 기술 상태에주의를 기울이고 예측 프로세스를 구성 할 수있는 도구를 제공하는 것이 임무였습니다. ... 그 결과 단기 및 장기 문제, 기술 및 회사의 기타 측면과 관련된 전략 및 운영 목표 간의 균형을 맞추기위한 접근 방식이 제안되었습니다. 모토로라는 회사의 모든 수준에 이러한 문화를 적용하면 경영 비전과 목표를 전달하고 연구 및 제어 개발을 촉진하는 솔루션을 찾을 수있는 기회를 제공한다는 사실을 발견했습니다.
기술적 예측과 그 방법 (TRM (Technology Roadmapping) 구축)은 정보의 신뢰성을 확인하는 메커니즘이되었으며 국제 비즈니스에서 전략적 결정을 내리는 주요 방법이되었습니다. 그러나 기술 "로드맵"은 전략적 관리 프로세스의 요소가 아니라 계획 제품 일 뿐이라는 점을 강조합시다. 조금 단순화하면 로드맵은 그룹 구성원이 특정 관심 영역에서 격차 또는 새로운 기회를 식별하는 학습 프로세스입니다.
NASA가 개발 한 국제 좌표계 (Worldwide Reference System-WRS)에 주목 해 보겠습니다. 이는 위성에서 수신 한 데이터를 식별하는 글로벌 시스템입니다. 여기에서 "로드맵"을 만드는 원리로 특정 "유사성"을 생성하는 요점은 정적 방법에 비해 훨씬 더 많은 양의 정보를 수집하고 사용할 수있는 행성 표면의 연속 스캔입니다. WRS 시스템과 같이 "로드맵"을 구축하는 원칙은 올바른 "궤적"을 지속적으로 검색하는 것이어야합니다. 혁신적이고 진화적인이 접근 방식은 기술적 또는 기술적 측면뿐만 아니라 전략적 결정을 내리기위한 경제적, 사회적, 인구 통계적, 윤리적 및 기타 기준에 영향을 미치는 새로운 복잡한 문제를 해결할 수있게합니다.
로드맵은 적절한 방법을 사용하여 적시에 실제 비용으로 필요한 성능을 달성하기위한 전략적 프로세스 여야합니다. 기업 로드맵을 구축하기위한 메커니즘은 관리자가 기업의 비전, 미션, 전략 및 운영 계획을 장기적으로 기업의 주요 활동과 연결할 수 있도록해야합니다. 기업 로드맵 개발은 통합되고 지속적이어야하지만 통합 프로세스가 아니어야하며 기업 전략과 함께 마케팅, 재무, 인적 자원, 연구, 기술, 제품 또는 개별 프로젝트 분야의 비즈니스 운영 조정을 촉진해야합니다. . 로드맵은 기업 커뮤니케이션 프로세스의 일부가 될 수 있습니다.
기업 로드맵의 적용은 다음을 포함한 광범위한 계획 활동을 포함해야합니다.
1. 과학적 계획. 다양한 실험 및 운영 프로세스에서 발생하는 요구 사항을 고려하는 다기능 프로세스입니다. 과학 개발 계획은 비즈니스의 주요 목표를 기반으로 과학 분야를 포괄적으로 다루는 데 사용되는 시너지 접근 방식을 기반으로합니다.
2. 기술 계획. 조직에서 기술을 더 잘 활용하기 위해 수행되는 가장 중요한 프로세스 중 하나입니다. 프로세스 계획 프로세스는 기술 문제를 최소화하고 불필요한 장비 비용을 방지하는 데 도움이됩니다.
3. 제품 계획. 산업 제품 생산에 새로운 기술을 도입하는 것과 관련된 가장 일반적인 유형의 로드맵이며 종종 한 세대 이상의 제품을 다룹니다.
4. 계획 기회. 제품 계획과 유사하지만 서비스 비즈니스에 더 적합하고 노하우를 조직 기능에 통합하는 것을 목표로하는 로드맵보기입니다.
5. 통합 계획. 에 이 경우 로드맵은 조직 구조를 통합 또는 개발하고 다양한 프로세스의 상호 작용을 분석하여 새로운 시너지 구조를 형성하는 것을 목표로합니다.
6. 프로그램 계획. 여기서 강조점은 프로젝트 계획과 밀접한 관련이있는 전략의 구현입니다.
7. 계획 프로세스. 이러한 유형의 계획은 개별 프로세스에 중점을 두어 지식 관리에 기여합니다.
8. 장기 계획. 계획 기간을 확장하고 특정 산업에서 국가 또는 글로벌 수준에서 더 먼 이벤트를 예상하는 데 사용됩니다.
9. 전략적 계획. 이러한 유형의 로드맵의 전략적 차원은 회사의 핵심 비즈니스의 변화를 지원하여 전체 기업 수준에서 다양한 기회와 위협을 유발하는 것입니다.
10. 교차 기능 분석. 로드맵이 회사의 여러 부서에서 성공적으로 사용되면 분석을 통해 이러한 부서의 공통 요구 사항, 격차 및 중복 프로그램을 식별 할 수 있습니다.
"로드맵"을 만드는 방법을 사용하는 주요 특징은 비즈니스에 영향을 미치는 영역에서 미래에 대한 공통 비전을 개발하기 위해 회사 내 특정 그룹의 사람들의 통합을 촉진한다는 것입니다. 전략 계획에서 로드맵의 사용은 팀워크와 집중적 인 정보 및 지식 교환을 기반으로해야합니다. 다기능 접근 방식, 자유로운 사고 환경, 비즈니스 요구 사항에 대한 명확한 이해, 효율적인 시간 할당, 개발 전망 및 기타 여러 요인에 대한 이해는 올바른 로드맵 작성에 영향을 미칠 수 있습니다.
기업 로드맵의 이점
개별 기업과 산업 전체의 수준에서 기업 로드맵은 다양한 용도로 사용할 수 있으며 결과적으로 많은 이점을 얻을 수 있습니다 (그림 1). 성공 여부는 기업 로드맵 작성의 원칙과 방법이 개별적으로 구현되는 것이 아니라 합의 될 수있는 방법에 달려 있습니다. 로드맵을 작성하면 적용 방식이 다를 수 있지만 모든 수준에서 전략적 프로세스를 촉진 할 수 있습니다. 로드맵은 모든 프로세스에 대한 일관된 프레임 워크를 설정하고 형성된 미래에 대한 최상의 비전이 명확하고 다른 사람들에게 전달되도록합니다.
그림: 1. 기업 로드맵의 이점
기업 로드맵의 가장 큰 장점은 명확한 시각적 정보, "더 나은"결정을위한 처방, 제어 도구를 제공한다는 것입니다. 이를 위해 필요한 프로세스, 새로운 비즈니스 기회 또는 회사 결과에 대한보다 경쟁력 있고 현실적인 목표 및 계획을 개발하기 위해 좁혀 야하는 격차를 식별합니다. 회사의 경영진은 개별 회사 내부와 동맹 구성원 간의 프로세스 조정을 통해 위험 및 투자 관리 옵션을 식별해야합니다.
로드맵의 이점 중 하나는 경영진이 실제로 회사의 요구 사항을 이해하고 결과적으로 이러한 요구 사항을 충족하는 데 필요한 프로세스를 얻거나이를 위해 기존 프로세스를 준비한다는 점입니다. 산업 수준에서 로드맵 프로세스는 통합되거나 단순히 동일한 산업이 소유 한 많은 회사를 포함합니다. 이 수준에서는 로드맵을 통해 새로운 핵심 기술과 제품을 개발할 수있어 동일한 연구 분야에 대한 불필요한 자금을 피할 수 있습니다. 이는 특정 기술 또는 제품의 개발이 개별 회사에 매우 비싸거나 개발하는 데 너무 오래 걸릴 수 있으므로 상당한 이점을 제공합니다. 따라서 "로드맵"은 특정 주요 요소 (동인) 목록을 기반으로 투자의 우선 순위를 지정하고 새로운 기회를 활용합니다. 또한 로드맵을 전략적 마케팅 도구로 사용하여 회사에 핵심 가치가있는 제품을 분석 할 수 있습니다. 모든 로드맵은 회사의 요구 사항을 직원, 경영진, 고객 및 모든 이해 관계자들에게 설명해야하며, 회사가 전반적인 성공을 달성하고 이러한 변화에 참여하기 위해 변화가 필요하다는 것을 이해할 수 있어야합니다. 일반적으로 기업 로드맵의 작성은 취해진 조치의 전략적 결과가 명확하지 않은 환경에서 특히 중요합니다.
로드맵의 전체 분류에서 기업 로드맵의 위치
사용되는 로드맵 유형은 회사 또는 업계의 특정 요구 사항과 일치해야합니다. 예를 들어, 협력의 조건과 형태에 따라 파트너와의 긴밀한 통합, 부분적 상호 작용 또는 파트너와 별도로 기업 "로드맵"을 만들 수 있습니다. 일반적으로 "로드맵"은 과학적 또는 기술적, 부문 별, 제품 기술 및 제품 "로드맵"으로 구성된 일종의 분류 체계를 형성하거나 다양한 수준을 포함하는 다단계 시간 다이어그램의 형태로 제공 될 수 있습니다. 목표, 자원 등과 관련된 지식 ... 문헌에서 "로드맵"의 일반적인 개념은 종종 "기술 로드맵"의 개념으로 식별됩니다. 일반적으로 외부 환경에 대한 로드맵, 산업에 대한 로드맵, 기업에 대한 로드맵의 세 가지 수준의 맵이 구분되지만 기술-산업, 제품-기술, 제품-과학과 같은 여러 가지 조합이 알려져 있습니다. 카드 "등
환경 로드맵은 다음 질문에 답하기위한 것입니다. 우리는 환경을 보호하거나 품질 저하를 막기 위해 무엇을 할 수 있습니까? 기후 변화뿐만 아니라 자원 고갈, 에너지 부족 및 종의 멸종을 의미합니까? 우리의 노력이 미래를 바꾸기에 충분할 것으로 기대할 수 있습니까? 외부 환경과의 상호 작용 분야에서 우리의 목표는 무엇입니까? 산업 로드맵은 시작하는 일련의 조치를 설명 할뿐만 아니라 원하는 미래를 달성하는 방법도 보여 주어야합니다. 우리 업계에 어떤 문제가 있는지 더 잘 이해하는 방법은 업계 파트너와 협력 할 수 있습니까?
이전 두 가지 유형과 달리 기업 로드맵은 기업의 중요한 전략적 초점을 달성하고 필요한 프로세스를 구현하며 다양한 부서의 기술, 제품 및 기업 프로그램을 개발하면서 통합하는 강력한 도구 역할을합니다. 로드맵 분류에서 이러한 세그먼트와 해당 위치 (회사 내에서 볼 수 있음)가 그림에 나와 있습니다. 2. 그래프에 표시된 기본 분류는 수평 수준 (기간), 수직 수준 (목표) 및 대각선 수준 (주주 및 관리자를위한 로드맵의 중요성)을 포함하며 로드맵 프로세스의 차이점, 연결 및 중요성을 보여줍니다. 회사.
그림: 2. 회사 내 "로드맵"의 분류
회사 로드맵을 통해 표현 된 회사 전략의 주요 방향은 회사에 가장 중요하며 일반적으로 먼저 명확히해야합니다. 제품, 기술 또는 과학 로드맵의 핵심은 특정 목표를 설정하고 추세 감지 및 정확한 예측을 통해 시장 요구를 이해하는 것입니다. 이러한 독점 로드맵은 기업 로드맵을 구체화하는 데 유용한 정보 소스가되어야합니다. 그러나 강력한 피드백이 있어야하며 기업 로드맵은 개별 로드맵을 작성하는 전략을 제공하도록 설계되었습니다.
"로드맵"을 만드는 과정에있는 참가자
계획에 필요한 정보를 구성하고 제공하기 위해 "로드맵"을 만드는 과정에 잘 구성된 전문가 팀이 참여해야합니다. 궁극적 인 목표는 올바른 투자 결정을 내리는 것입니다. 기업 및 산업 로드맵에는 특정 정보, 지식 및 기술이 필요합니다. 따라서 "로드맵"에 따라 업데이트를 담당하는 고위 경영진이 만들어야합니다. 일반적으로 로드맵 프로세스는 특정 조직과 다른 조직의 다양한 "이해 관계자"를한데 모 읍니다. 팀 빌딩은 "로드맵"을 만드는 과정에서 매우 중요한 단계이며, 특히 구성원 선정과 할당 된 예산에 경영진의 지원이 필요합니다. 팀은 R & D 대표, 기술 리더, 재무 대표 및 기타 모든 부서의 핵심 인력이 참여하여 구성되어야합니다. 동시에 로드맵 작성 프로세스는 마케팅, 연구 개발, 엔지니어링 부서의 구성원과 개인의 일반 관리, 개발, 생산 및 판매를 담당하는 부서로 구성된 소규모 팀에서 시작해야합니다. 제품. 그리고 나중에 야 팀이 관리자와 주주로 점진적으로 보완되어야합니다. 팀 구성원은 상업적 및 기술적 관점에서 연구 개발, 제조, 마케팅 및 재무에 접근해야합니다.
개별 팀 구성원 또는 컨설턴트는 로드맵 프로세스를 구현하는 원칙을 잘 알고 있어야하며 회사 개발의 요구 사항과 동인을 식별 할 수 있어야합니다. 물론이 프로세스의 일부 참가자는 로드맵이 작성되는 영역에 대한 지식이 있어야합니다. 그러나 이러한 기술은 매우 중요하지만 혼자있는 것만으로는 충분하지 않습니다. 대인 커뮤니케이션 및 그룹 작업 기술도 똑같이 중요합니다. 로드맵 프로젝트가 기업 또는 산업 수준에서 수행되는 경우 팀은 로드맵과 대인 커뮤니케이션 기술을 모두 갖춘 컨설턴트가 필요하거나 팀이 고도로 통합되어야합니다. 일반적으로 "로드맵"을 만드는 절차에는 조직의 다양한 수준과 부서를 대표하는 주요 이해 관계자의 참여가 포함됩니다 (표 1).
표 1. 로드맵 프로세스에서 다양한 행위자의 중요성
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참가자 그룹 |
기업 로드맵 |
과학적 "로드맵" |
기술 "로드맵" |
제품 "로드맵" |
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최고 경영진 | ||||
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대주주 | ||||
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R & D 대표 | ||||
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기술 관리 | ||||
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개별 제품 관리자 | ||||
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마케팅 담당자 | ||||
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재무 담당자 | ||||
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판매 파트너 | ||||
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디자인 부서 대표 | ||||
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생산 부서 대표 | ||||
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고객 서비스 담당자 | ||||
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홍보 담당자 | ||||
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HR 관리자 | ||||
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품질 부서 대표 |
참고 : "x"문자의 수는 참여의 중요성을 나타냅니다.
표 1에서 다음과 같이 "로드맵"의 작성은 재무, 인사 관리, 공공 부서의 대표가 참여하여 전략 관리 및 대주주 수준의 작업 인 "린 관리"의 작업입니다. 관계, 제품 관리 및 마케팅. 따라서 회사에 교차 기능 팀을 만들어야합니다. 로드맵 전략의 생성은 전체 로드맵 프로세스의 유일한 요소가 아닙니다. 다른 단계는 회사 내 교차 기능 커뮤니케이션을 개선하는 것을 목표로합니다. 팀 구성원 간의 시너지 연결은이 프로세스에 긍정적 인 영향을 미칠 수 있습니다. 이 경우 팀원을 선택하고 합의에 도달 할 때 로드맵 자체를 작성하는 프로세스가 고려되기 때문입니다. 동시에 프로세스의 모든 참여자, 책임의 정도 및 권한 수준이 명확하게 정의되어야합니다. 팀원 간의 합의에 도달 할 수없는 경우 최종 결정을 내릴 사람을 별도로 결정할 필요가 있습니다. 그러나 일반적으로 참여자들이 공동으로 노력하여 '로드맵'을 만든다면 서로에 대한 이해와 문제를 더 깊이 인식해야한다.
기업에서 로드맵을 만드는 과정
로드맵 작성은 주주의 이익을 충족하고 장기적으로 회사를위한 최상의 결과를 달성하기위한 기업 전략을 식별, 선택 및 개발하기위한 요구 중심의 계획 프로세스입니다. 기업 로드맵은 기업 수준에서 로드맵 원칙을 사용하여 개발 된 일종의 복잡한 계획입니다. 이 수준에서 올바른 기업 결정은 돈을 쓰는 방법이나 의도 한 제품을 생산하는 방법에 대한 올바른 전략을 선택하는 것이 아니라 미래를위한 복잡한 상위 수준 전략의 기초를 형성 할 마스터 플랜을 찾는 것입니다. 단순성으로 인해 고전적인 비즈니스 전략은 기업 로드맵 개발을위한 자료로만 사용할 수 있습니다. 두 가지 접근 방식 모두 시간, 비용, 노력 량 및 세분성 측면에서 서로 다른 종류의 약정이 필요합니다. 전략적 계획에 기여해야하는 접근 방식은 자산 포트폴리오 관리, 신제품 개발, 경쟁 분석, 벤치마킹, 프로젝트 관리 등 여러 가지가 있습니다. 그러나 우리가 생각하기에 가장 중요한 것은 조직, 기능, 프로세스 및 시간을 연결하는 "로드맵"을 형성하는 프로세스입니다.
로드맵 작성은 여러 직원이 장기 계획 비전을 공유하고 참여할 수있는 상향식 프로세스입니다. 로드맵을 사용하는 것은 조직이 변화하는 상황에 실시간으로 대응할 수 있도록 지원하는 응답 성이 뛰어난 비즈니스 프로세스입니다. 하나의 행동 과정을 선택하고 특정 계획을 개발할 수 있습니다. 불확실성이나 위험이 많은 경우 여러 방향을 선택할 수 있으며 동시에 따를 수 있습니다. 기업 로드맵은 누군가의 주관적인 결정이 아닌 실제적인 필요성에 의해 추진되어야합니다. 예를 들어, 회사가 시장에서 1 순위가되어야하는 경우 최적의 마케팅 전략을 만드는 것이이 문제에 대한 잠재적 인 해결책입니다. 따라서 로드맵 팀은 가능한 솔루션에 대한 사전 정의 된 아이디어가 아니라 요구 사항을 살펴 보는 것으로 시작해야합니다. 솔루션으로 시작해서 그 필요성을 파악하는 것은 사실 완전히 다른 접근 방식입니다. 로드맵은 핵심 비즈니스 요구 사항을 충족하기 위해 구현할 수있는 프로세스를 식별, 평가 및 선택하는 방법을 제공해야합니다. 그러나 기업 로드맵은 활동 개발을위한 높은 수준의 전략입니다. 또한 실제 프로젝트와 프로세스를 구체화하려면 더 자세한 계획이 필요하며 모든 계획 활동을 조정해야합니다.
시간의 특정 단계 순서를 시각적으로 표현하는 로드맵은 회사에서 사용하는 특정 방법론에 따라 다릅니다. 이 기술의 주요 목표는 올바른 단계를 이해하고 미래를 준비하는 것입니다. 예를 들어, "로드맵"을 만드는 프로세스는 표에 표시된 단계로 구성 될 수 있습니다. 2.
표 2. 로드맵 작성에 대한 다양한 접근 방식
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단계 |
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1. 예비 단계 : |
1. 필요한 특성 찾기 |
1. 필요 확인 |
1. 요구 사항의 설명 |
1. 시작 : 리더 및 재정 지원 찾기, 요구 사항 식별, 이벤트의 규모 및 경계 결정 |
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2. 개발 단계 : |
2. 특성 분석 3. 우선 순위 특성 4. 경로 확인 및 승인 |
2. 기술 검토 및 평가 |
2. 벤치마킹 3. 기술 관찰 4. 프로젝트 생성 |
2. 요구 사항 평가 : 개발 시스템, 기능, 기준 분석, SWOT 분석, 최종 상태 분석, 능력 식별 및 약점, 개발 목표 정의 |
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5. 변경 관리 |
3. 기술과 니즈의 연계 확인 |
5. 프로젝트 평가 |
3. 기술 대응 개발 : 기술 대안 식별, 기술 대응 개발, 통합 일정 개발 |
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3. 후속 단계 |
6. 포트폴리오 최적화 |
4. 실행 : 보고서 검토 및 승인, 실행 계획 개발, 계획 모니터링 |
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로드맵에 대한 다층 적 비전에는 시간 수준 ( "언제 알기"), 목표 수준 ( "이유 알기"), 공급 수준 ( "무엇을 알기") 및 리소스 수준 ( "알아보기")이 포함되어야합니다. ). "로드맵"을 생성하는 프로세스에 대한 다양한 접근 방식에 따라 제시된 4 가지 레벨을 관리하고 주요 목표를 달성하기 위해 "로드맵"을 생성하는 프로세스는 세 단계를 거쳐야합니다. 예비 조치 단계 ; 기업 "로드맵"을 만드는 단계; 구현 및 제어 단계 (그림 3).
그러나 무엇보다도 관리자는 다음 질문에 답해야합니다.
- 우리 회사는 무엇을합니까?
- 우리 회사의 주요 장점은 무엇입니까?
- 우리 회사는 무엇을 원합니까?
- 우리 비즈니스의 핵심 구성 요소는 무엇입니까?
- 회사에서 기업 전략을 추진하기 위해 어떤 프로세스를 사용할 수 있습니까?
- 이 전략에서 직원들은 어떤 역할을합니까?
- 기업 로드맵을 강조하고 프로젝트에 대한 가치를 강조하려면 어떻게해야합니까?
- 우리 회사는 얼마나 많은 로드맵을 가지고 있으며 구현의 실제 결과는 무엇입니까?
- 우리 회사의 가장 큰 과제는 무엇입니까?
- 우리 회사의 주요 이해 관계자, 특히 고객은 무엇입니까?
그림: 3. 기업 로드맵 작성 프로세스
예비 조치
기업 로드맵을 만드는 과정은 배경 정보의 출처가 될 수있는 기업의 내부 및 외부 환경을 조사하고 분석하는 것으로 시작됩니다. 프로세스가 성공적으로 수행 되려면 참가자가 조직에 대한 강한 의지를 가져야합니다. 프로세스를 시작하려면 특히 미션, 비전, 전략적 목표, 리소스, 규모, 팀 및 참조 프레임이 정의되고 로드맵 프로세스와 일치하는 초기 단계에서 상당한 노력이 필요합니다. "가장 중요한 로드맵은 인식 된 위협에 대한 대응으로 나타나고 특정 프로세스를 조직 및 개인의 이익과 함께 구현하기위한 계획을 연결합니다."
따라서 기존의 두려움은 단순한 개발 기회 검색보다 로드맵 작성에 대한 더 나은 인센티브입니다.
연구 및 분석 단계 (A1)에는 회사의 내부 환경 분석, 즉각적인 환경 분석 및 거시 환경 분석이 포함되어야합니다. 시작점 중 하나는 회사의 기술, 노하우 및 핵심 역량에 대한 분석입니다. 여기에는 가까운 미래와 먼 미래에 이러한 기술로 달성 할 수있는 것이 무엇인지에 대한 분석이 포함됩니다. 내부 분석은 경쟁 우위를 높이기 위해 회사의 강점과 약점을 식별하는 데 도움이 될 수 있습니다. 회사의 강점은 특허, 영업권, 비용 우위, 기술, 노하우, 천연 자원, 네트워크 등과 같은 자원과 능력입니다. 이러한 장점의 부족은 단점으로 볼 수 있습니다. 포트폴리오 분석에 수반되는 외부 환경에 대한 연구는 로드맵을 만드는 과정에서 매우 중요합니다.
주변 환경 분석 또는 산업 분석은 새로운 기회와 위협을 식별합니다. 예를 들어, 잠재적 인 기회에는 기존의 빈 시장 틈새 시장, 새로운 기술의 출현 또는 무역 제한 제거가 포함될 수 있습니다. 그러나 새로운 엄격한 제한, 대체 제품 또는 새로운 경쟁자의 출현은 회사에 위협이됩니다. 혼동을 피하기 위해 로드맵을 만드는 것이 일종의 메타 방법임을 명확히합시다. 여기에는 SWOT 분석, Porter의 접근 방식, 포트폴리오 분석, BCG 매트릭스, 시나리오 개발, 품질 기능 배포 등과 같은 기술에서 차용 한 잘 개발 된 계획 기술이 포함될 수 있습니다.
분석 과정에서 기업 로드맵을 만들어야하는 이유를 정당화해야합니다. 주요 의사 결정권자는 기업 로드맵을 작성하여 해결할 수있는 문제에 실제로 직면하고 있는지 확인해야합니다. 이것은 문제 정의 단계 (A2)에서 수행됩니다. 관리자는 자신의 요구를 충족하고 목표를 달성하기 위해 문제를 제거해야합니다. 예를 들어,이 단계에서 다음과 같은 진술이 표현 될 수 있습니다. "정보 시스템이 표준화되지 않았고 그 요소가 서로 연결되어 있지 않아 직원에게 정보를 숨기고 효과적인 활동을 불가능하게 만듭니다"(Daimler); "새로운 법안은 대형 제약 회사가 라이센스 계약을 체결하도록 요구합니다"(GlaKo); "높은 인건비, 과잉 생산 능력 및 지나치게 복잡한 제조 방법으로 인해 제조 비용이 경쟁사를 능가했습니다."(General Motors)
문제의 본질이 명확 해지고 프로젝트를 계속하기위한 결정이 내려지면 다음 단계 인 미션과 비전의 정의 (A3)가 시작됩니다. 사명 선언문은 사업의 목적을 설명해야합니다. 예 :“우리의 사명은 고객, 공급 업체 및 직원을위한 최고의 파트너가되는 것입니다. 지금까지 우리의 작업은 매우 성공적이었습니다.”(Volvo). 성공적으로 기능하려면 회사는 좋은 비즈니스 개념이나 아이디어를 개발해야합니다. 우리가하는 사업의 종류, 우리가하는 일, 목표 시장이 무엇인지 공식적으로 선언 할 필요가 있습니다. 예를 들어, Microsoft의 비전은 "우리나라가 직면 한 도전과 공공 부문이 매일 직면하는 정치적, 법적 및 재정적 문제의 복잡성에 대한 깊은 이해"입니다. 로드맵 프로세스는 회사가 목표를 달성하기 위해 해결해야하는 과제에 직면했을 때 미래에 대한 공유 된 사명과 비전을 개발하는 데 도움이됩니다.
미션 중심의 회사는 측정 가능한 재무 및 비재무 전략 목표를 정의해야합니다 (A4). 재무 목표에는 특정 수익 성장 달성, 연간 x % 이익 증가, 주당 배당금 증가, 순 수익성 증가 등의 목표가 포함될 수 있습니다. 비재무 적 목표는 혁신, 우수한 내부 프로세스, 비용 효율적인 거버넌스 등과 연결됩니다. 비재무 적 목표는 최근보다 오늘날 더 가치가 있습니다. 점점 더 많은 회사가 연례 보고서 또는 주주 회의 의제에 비재무 데이터를 포함하고 있으며 비재무 목표도 보상 시스템에서 고려됩니다. "응답자의 3 분의 1 이상이 회사의 결과가 '실제'자산보다 무형 자산과 역량에 의해 결정된다고 답했습니다."
모든 전략적 자원 및 예산 (A5)은 회사의 미래와 관련이 있어야하며 영업권도 포함 할 수 있습니다. 후자는 재무, 인적 자원, 노하우, 정보, 기술, 기술 프로세스, 문화, 부동산 등과 함께 회사의 주요 자원의 집합체를 나타냅니다. 효과적인 관리를 위해 모든 자원이 기업 자원 명세서에 나열되어야합니다. 매년 재정 견적서를이 신청서에 첨부해야합니다.
내용과 시간 (A6)도 중요합니다. 로드맵 활동의 내용, 범위는 로드맵 생성 프로세스, 요구 사항 또는 특성의 합계입니다. 이 단계에서 축적 된 모든 특성은 로드맵을 통과하고 불확실성을 제거하고 새로운 문제를 해결하기 위해 평가됩니다. 평가 된 특성은 그룹화됩니다. 이 그룹화의 목적은 특성의 시너지 또는 격차를 식별하는 것입니다. 또한 특성 그룹 간의 상호 종속성을 식별해야합니다. 그런 다음 시장 영향 및 비즈니스 요구 사항에 따라 그룹을 분류합니다. 프로젝트 범위 관리 계획은 회사에서 가장 중요한 정보 문서 중 하나입니다. 이 계획을 실행하는 프로세스는 시작 단계, 프로젝트 범위 정의 단계, 콘텐츠 기획 단계, 콘텐츠 변경 통제 단계, 콘텐츠 확인 단계 (삼성)를 거칩니다. 최종 문서는 프로젝트를 정의, 관리, 모니터링, 검증하는 방법과 프로젝트가 로드맵 팀과 모든 이해 관계자들에게 전달되는 방법을 설명해야합니다. 이 문서에는 프로젝트를 완료하는 데 필요한 전체 작업 규모에 대한 정보가 포함되어 있습니다. 또한 변경 관리 시스템을 통해 주어진 프로젝트의 내부 및 외부를 제어하는 \u200b\u200b데 사용됩니다. 변경 관리 프로세스는 변경 요청, 즉 변경해야하는 특성을 식별하는 것으로 시작됩니다. 결과적으로 변경이 분석되고 그 영향과 변경 요구의 규모가 식별됩니다. 변경 조치가 식별되고 변경에 대한 결정이 내려지면 변경을 구현하고 문서화 할 수 있습니다.
로드맵 작성의 다음 측면은 시간 간격 문제와 관련이 있습니다. 로드맵은 5 년에서 10 년 사이의 넓은 시간 범위를 다루며 여러 가지를 통해 과거 이벤트를 설명하는 데 사용할 수 있습니다. 기존 옵션 최적의 개발 경로가 선택됩니다. 로드맵을 사용하여 산업의 미래 경로를 설명 할 수도 있습니다. 예를 들어 미국 반도체 산업의 로드맵은 해당 산업의 향후 10 년을 설명합니다. 작업이 일정 기간으로 제한되면 다양한 개발 활동을 조정할 수 있습니다. 작업 일정을 사용하면 로드맵 생성의 영향을 평가하고, 전략적 목표와 관련하여 진행 상황을 평가하고, 이들의 영향과 효과를 결정하기 위해 주요 성공 요인을 식별하여 로드맵 프로세스의 개발을 추적 및 평가하여 진행 상황을 모니터링 할 수 있습니다. 행위. 주요 성공 요인에는 품질, 혁신 능력, 기술 경험, 제조 노하우, 고객 중심, 친절한 환경 또는 친절한 직원 (Wurth 회사)과 같은 요인이 포함될 수 있습니다.
결과적으로 전략을 실행하기 위해 극복해야 할 장애물이 식별 될뿐만 아니라 이에 필요한 시간도 추정됩니다.
경영진은 회사의 활동 중 로드맵 프로세스를 얼마나 진행할지, 기업 로드맵을 투자 결정에 사용할 기간 및 방법을 결정해야합니다. 예비 단계에서는 프로세스 경계가 정의되고 리소스가 확보되며 프로세스 참가자 및 스폰서 팀 (A7)이 승인됩니다 (섹션 3 참조).
기업 "로드맵"생성
예비 단계가 완료되면 로드맵 팀이 로드맵 작성을 시작할 수 있습니다. 기업 로드맵 작성의 첫 번째 단계에서는 로드맵 작성 프로세스를 설명하는 계획을 개발하기 위해 프로젝트 큐레이터와 전체 프로젝트 팀의 협력이 필요합니다. 로드맵 작성은 그룹 프로세스이기 때문에이 계획은 팀에 직원을 배치하는 방법과시기, 전체 프로세스의 일정표를 고려합니다. 가장 중요한 것은 핵심 질문을 명확히하거나 "주요 진술"을 만드는 것입니다. 예비 조사 결과에 따라 팀은 로드맵이 목표로 삼을 영역과 로드맵 프로세스가 전략적 의사 결정을 촉진하는 방법을 결정해야합니다. 이 단계는 우리가하고 싶은 일을 정의하는 하나 또는 두 개의 문장을 포함하는 주요 진술 (B1)의 준비라고 할 수 있습니다. 즉, 매우 정확해야합니다.“주요 진술”이 모호하고 너무 일반적으로 보이면 사람들은 어디서부터 시작해야할지 모를 것입니다. 여기 예시들이 있습니다 :
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"주요 성명서"의 초안을 작성한 후 "주요 성명서"를 상기시키는 데 사용할 하나 이상의 회의를 개최해야합니다. 또한 이러한 기업 로드맵 프로세스의 기본 규칙은 참가자들이 자신의 진정한 의견을 표명하는 것을 두려워하지 않도록 설정되어야합니다.
또한, 설정된 목표 (연구 및 분석 단계 기반)를 달성하기 위해서는 기업 설립의 전략적 목표를 고려하여 실제 상황에 따라 일반적인 기회와 위험 (B2)을 평가해야합니다. 이 프로세스의 내용을 결정하는 요소로 작용하는 "로드맵"과 이해 관계자들. 그런 다음 발생하는 각 기회 또는 위험의 현재 영향과 가능성을 고려합니다. 이 평가에는 기존 4x4 매트릭스를 사용할 수 있으며 여기에 영향 및 확률 데이터를 그릴 수 있습니다. 그런 다음 기존 벤치 마크를 검토하여 특정 기회 또는 위험을 해결해야 할 필요성을 강조합니다. 각 기회 또는 위험에 대한 결정의 수준과 유형은 영향 평가 및 남은 기회 또는 위험이 발생할 가능성, 로드맵 팀 또는 특정 기회를 추구하거나 특정 위험을 감수하려는 의지에 따라 달라질 수 있습니다. 결과적으로 기회 또는 위험을 분석하기위한 특정 계획을 개발해야합니다. 각 기회 또는 위험을 면밀히 살펴 보려면 로드맵 팀의 다양한 사람들이 참여해야합니다. 그러나 최상의 결과를 얻으려면 각 기회 (또는 위험)를 별도의 사람이 처리해야합니다. "로드맵"작성 프로세스의 각 단계에서 기회와 위험을 명확하게 기록하고 이해하고 이에 대한 현재 계획을 개발하기 위해 특별 공식 위험 목록을 사용할 수 있습니다.
회사는 제한된 자원에 직면하여 감당할 수있는 것, 최우선 순위 및 사용 가능한 옵션이 무엇인지 항상 이해해야합니다. 기업 로드맵 작성의 또 다른 중요한 측면은 대체 전략을 식별하는 것입니다 (B3). 다양한 옵션을 기반으로 최소 세 가지 최적의 실행 가능한 전략 옵션을 식별합니다. 이러한 대안은 특정 기능 요구 사항을 충족하지 않더라도 최상의 경우, 최악의 경우 및 특정 기준으로 "중립"옵션을 포함 할 수 있습니다. 대안을 이해하는 것은 총 비용, 총 이익, 위험 및 기회를 고려하여 가장 가치있는 솔루션을 결정하는 기초입니다. 각 대안과 관련된 비용, 이점, 위험 및 불확실성을 식별, 측정 및 평가해야합니다. 선호하는 솔루션은 적절한 일정 및 성능 요구 사항과 일치해야합니다. 또한 충돌하는 요구 사항 간의 균형을 맞추기 위해 로드맵의 우선 순위 목표를 식별해야합니다. 팀은 계획된 옵션과 성공을 평가할 기준과 측정 시스템 (B4)을 정의해야합니다. 모든 경우에 팀은 요구 사항을 과도하게 지정하지 않아야합니다.
선호하는 옵션의 타당성에 대한 초기 평가 (B5)는 추정 된 재무 비용 및 이익을 기반으로하여 전체 재무 전략과 어떻게 일치 할 수 있는지 확인합니다. 얼마입니까? 선호하는 솔루션은 실행 가능하지만 비현실적인 수단이 필요할 수 있습니다. 이러한 상황에서 팀은 차선책을 고려하고 자금 지원에 다시 집중하거나 프로젝트 내 변경 사항을 조사해야합니다. 이 단계에서는 많은 비용과 이점을 분석하고 정확하게 측정하기가 어려울 수 있으므로 면밀한 검사를 통해 상대적인 비용과 이점이 변경 될 수 있으므로 경쟁 옵션을 자세히 조사해야합니다. 결과적으로이 단계에서 명확하게 비경쟁적인 옵션은 거부 될 수 있습니다. 로드맵 개발로 완전히 이동하기 전에 팀은 전략적 의사 결정권자 또는 해당 대표자의 승인을 받아야합니다.
실무 중심 워크숍을 수행하는 것이 로드맵을 개발하고 평가하는 주요 메커니즘입니다. 그러나 개발 팀은 최고 관리자와 주주로 직접 구성되지 않습니다. 이 경우 세미나는 적절한 사람들이 자신의 의견을 표현하고 필요한 경우 전문가 평가를 표현할 수있는 일련의 회의 일뿐입니다. 로드맵 팀 구성원은 이러한 프로세스가 회사 로드맵 (B6)의 예상되는 상위 수준 전략을 지원하는지 모니터링합니다. 로드맵에 모든 이해 관계자의 정보가 포함되어 있는지 확인하십시오. 이와 관련하여 여러 관점에서 로드맵의 불일치를 확인하는 것이 필요합니다. 예를 들어, 관리자의 관점에서 로드맵을 계획된 시간 내에 구현할 수 있습니까? 아니면 주주에게 로드맵이 필요한 경제적 결과를 생성 할 수 있습니까? 아니면 판매 관점에서 로드맵이 요구 사항과 기대를 충족합니까? 시장 등 이 평가의 목적은 로드맵 구현에 필요한 모든 특성과 일치하는 결과를 얻는 것입니다.
투자자와 최종 의사 결정자는 프로젝트 내용과 일관성을 유지하기 위해 모든 비즈니스 상황에 대한 정보를 가지고 있어야합니다. 그들은 최종 결정을 내릴뿐만 아니라 문제의 역사와 수반되는 상황을 알아야합니다.
의사 결정 과정에서 관리자는 기준선의 관련성을 모니터링해야합니다. 따라서 잘못된 결정을 방지하기 위해 기업의 실제 상황과 재무 성과를 반영하도록 기업 로드맵을 정기적으로 검토하고 업데이트해야합니다.
로드맵은 항상 시간이 지남에 따라 특정 목표를두고 선택한 영역에 대한 포괄적 인 개요를 제공해야합니다. 로드맵 (B7)을 작성하는 가장 좋은 형태는 여러 목표를 가지고 있으며 회사 전체에서 개발중인 결과 및 전략적 목표에 대한 커뮤니케이션을 촉진하는 타임 라인입니다. 로드맵 프로세스의 결과를 시각화하는 방법에는 여러 가지가 있습니다. 그중 하나는 그림에 표시된 형식입니다. 네.
완료된 로드맵 프로세스는 다음 질문에 답해야합니다.
1. 왜? (전략적 목표, 비즈니스 목표, 리소스, 시장 요구 사항, 고객 요구 사항, 경쟁자, 환경, 산업 동향, 산업 구조, 내부 비즈니스 목표).
2. 뭐? (프로세스, 기술, 제품, 시스템, 서비스, 애플리케이션, 기능, 성능, 특성, 요소, 기본 원칙).
3. 어떻게? (전략, 문화, 프로그램, 역량, 지식, 기술, 장비, 인프라, 표준, 소스, 프로젝트).
4. 언제? (계획, 일정, 일정, 연기 시스템 등).
그림: 4. 기업 "로드맵"의 모델
다음 조치
기업 로드맵 작성의 세 번째 단계는이 프로세스의 구현입니다. 구현 단계는 전체 전략적 기업 로드맵 프로세스의 필수적인 부분이어야하며 변경 제어 프로세스 중에 필요에 따라 수정해야합니다.
이 단계에서 기업 "로드맵"이 수정되고 공개적으로 발표되고 구현됩니다.
이 단계에는 기업 로드맵의 성공적인 구현을 목표로하는 가장 중요한 프로세스 및 역량에 대한 분석이 포함되어야합니다. 분석에는 전략적 포트폴리오 분석, 주요 프로세스 개요, 로드맵 및 사용 가능한 예산 및 리소스와의 연계를 달성하는 데 중요한 로드맵 구현 문제 식별이 포함될 수 있습니다. 회사의 기존 로드맵 구현 팀도 문제를 해결하기 위해 경험이 풍부한 컨설턴트를 보유하고 있어야합니다. 또한 시너지 효과가있을 수있는 모든 참가자를 교육하는 것이 유용 할 것입니다.
초안 로드맵 (C1)의 검토 단계에는 일반적으로 두 가지 목표가 있습니다. 먼저 워킹 그룹은 기업 로드맵 프로세스의 결과를 승인합니다. 둘째, "로드맵"에서 제안한 권장 사항을 홍보하고 광고하는 과정이 시작됩니다. 동시에 회사 외부 문제의 "로드맵"에서 회계를 분석하려면 독립적 인 전문가 또는 전문가 그룹으로부터 일종의 검토를받는 것이 매우 유용합니다. 이 단계가 필요한 경우 회사 로드맵을 만드는 동안에도 이러한 피드백을 받아야합니다. 워킹 그룹이 로드맵의 예비 버전을 완료 한 후 회사 내에서 광범위한 직원에게 배포하여 여러 그룹의 피드백을받습니다. 시간이 지남에 따라 로드맵을 작성하려는 노력이 중요하다면이 과정의 일부로 중간 보도 자료 나 뉴스 레터를 발행해야합니다.
따라서 기업 로드맵 (C3) 작성에 대한 최종 보고서를 작성하기 위해 로드맵 작성 중에 얻은 데이터, 문제, 과학적 전문 지식에 대한 관리 브리핑 (C2)을 구성하는 것이 바람직합니다. 전체 보고서가 발표 된 후 별도의 구현 계획을 개발하고 자원을 할당하며 기업 로드맵을 구현해야합니다. 진행 상황을 모니터링하고 필요에 따라 보고서를 수정하고 업데이트합니다. 완성 된 문서는 복잡한 전략 계획을 나타내야합니다. 로드맵이 승인되고 게시되면 (C4), 구현 계획을 준비해야합니다 (C5). 그들은 특정 활동에 초점을 맞추고 더 긴 기간 동안 자원 계획을 포함합니다. 구현 계획을 개발할 때 다음 문제를 해결해야합니다. 커뮤니케이션 및보고 계획 개발, 다양한 프로세스 및 문제에 예산 할당, 시간, 생산성, 비용 및 변경 제어 요구 사항 별 할당과 관련된 관리 계획 개발.
로드맵이 구현됨에 따라 특히 승인 된 프로그램이 근본적으로 변경되거나 전략적 결과에 영향을받는 경우 정기적으로 검토 (C6) 및 업데이트 (C7)해야합니다. 모니터링 프로세스를 통해 변화하는 조건에서 전략을 구현할 수 있으며 이는 다른 전략을 따르는 것이 더 쉽다는 것을 나타낼 수 있습니다. 이것이 로드맵이 단순한 정적 인 계획이 아니라 전략이 구현되거나 목표가 달성 될 때까지 계속 개발되는 이유입니다. 일반적으로 로드맵의 변경은 시장의 변화, 변화하는 기술 동향 또는 이해 관계자의 요구로 인해 발생합니다. 결과를 정기적으로 평가하는 것이 항상 필요합니다. 성공적인 비즈니스에서 계획 프로세스는 개별 목표 달성을 평가하기위한 주요 기준을 정의합니다. 구현 계획에는 로드맵 생성 및 구현의 진행 상황을 평가하고 내부 및 외부 변경 사항을 수용하기 위해 필요에 따라 조정하기위한 목표와 책임을 정의하는 프로그램이 포함되어야합니다. 주어진 시간 간격으로 완료 및 달성 된 목표를 추적하는 시스템이 작동해야합니다.
회사 로드맵을 구현하는 과정에서 가장 중요한 사항은 다음과 같습니다.
- 효과적인 우선 순위 : "모든 것이 중요하다면 아무 것도 중요하지 않습니다";
- 기업 로드맵 작성 계획에 정의 된 책임 기준 설정
- 목표를 명확히하고 실행 가능성을 테스트하는 데 도움이되는 기업 로드맵의 구현에 대한 명확한 기준을 정의합니다.
- 조직과 그 구성원의 문제와 필요에 대해 신뢰할 수있는 지속적인 커뮤니케이션을 구축합니다.
- 직원의 적절한 수준의 이니셔티브를 확인합니다.
- 기업 로드맵의 작성 및 실행에 관리 노력이 가장 잘 활용되고 있음을 확인합니다.
- 사람들이 전략 및 전략적 선택의 생성에 직접 참여할 기회를 갖도록 통제
- 로드맵의 구현과 성과 관리 시스템 사이에 명확한 연결이 있는지 확인하는 등.
소프트웨어는 기업 로드맵 구현에 중요한 역할을합니다. 예를 들어 SAP는 기업이 기업 성과를 개선 할 수있는 주요 프로세스와 기능을 강조 할 수 있도록 명함을 제공합니다. SAP는 프로세스에 대한 서로 다른 관점을 나타내는 두 가지 유형의 비즈니스 맵 (솔루션 맵과 협업 비즈니스 맵)을 제공합니다. 이러한 맵은 단일 기업 내의 특정 산업 또는 산업 간 시나리오 또는 이들 간의 관계에 대한 시나리오를 자세히 설명 할 수 있습니다. 또한 기업 협업을위한 활동, 역할, 시스템 상호 작용 및 비즈니스 문서를 정의합니다. 또 다른 예는 SOA (Service Oriented Architecture)에 투자하는 회사를 지원하도록 설계된 서비스 방법론을 제공하는 IBM입니다. SOA 성공을위한 로드맵으로 볼 수있는이 방법론에는 많은 요소가 포함됩니다. 하나, IBM Business Enablement Services for SOA는 SOA가 어떻게 고객의 요구를 충족 시키거나 비즈니스 목표를 달성하는 데 도움이되는지 확인하고 회사의 비즈니스와 정보 기술을 하나로 통합하는 데 도움을줍니다. IBM Design Services for SOA는 고객이 SOA에 대한 아키텍처 및 구현 계획을 작성하도록 도와줍니다. SOA를위한 구현 서비스는 고객의 비전과 SOA 로드맵에서 설정 한 목표를 구현합니다. Management Services for SOA는 지속적인 모니터링, 유지 관리 및 규정 준수 감사를 제공합니다. 회사는 이러한 서비스를 소프트웨어 코드, 지적 재산 및 여러 산업 분야의 많은 고객과의 파트너십에서 얻은 "모범 사례"의 조합이라고 부릅니다. 수백 가지 고객 경험의 모범 사례와 코드를 자산 기반 서비스 제품으로 변환하면 위험을 더 빨리 줄이고 빠듯한 예산으로 고객에게 가치를 추가 할 수 있습니다.
매우 일반적인 도구는 Geneva Active Digital Library (ADL), Vision Strategist 및 Web Viewer와 같은 전략적 로드맵 프로세스를 지원하는 The Learning Trust입니다. ADL은 사용자에게 정보를 전파하고 로드맵을 만드는 과정에서 교육하는 데 사용됩니다. Vision Strategist는 로드맵에 대한 읽기 전용 액세스를 제공합니다. Geneva Vision Strategist는 무엇보다도 Vision Map의 모든 기능을 수행하는 효과적인 웹 기반 소프트웨어입니다. 아키텍처 개선 소프트웨어 -이것이 "로드맵"을 만드는 주요 개발 방향입니다.
결론
최근 몇 년 동안 비즈니스는 개별 맞춤형 솔루션에서 완전하고 계획된 글로벌 솔루션으로 이동했습니다. 그리고 대부분의 관리자는 혁신과 미래에 대한 사고 방식을 바꾸려고합니다. 극도로 점점 긴급한 문제 ... 이와 관련하여 주요 문제는 변화하는 환경을 무시하는 것이 아니라 관리자가 이미 사용 가능한 경우에도 필요한 모든 접근 방식과 방법, 특히 정보, 기술, 지식 및 노하우를 사용하지 않는다는 사실입니다. 기업은 이미 달성 한 것을 충분히 활용하지 않으며 미래의 불확실성에 대해 생각하지 않습니다.
로드맵 프로세스는 전 세계 여러 분야에서 의사 결정, 기업 전략 및 혁신을 지원하는 가장 일반적인 접근 방식 중 하나가되었습니다. 예를 들어, 유엔 산업 개발기구 (UNIDO)는 기업과 국가가 세계화하는 세계에서 소외 추세에 맞서 싸우도록 돕습니다. UNIDO는 효율적인 고용, 경쟁력있는 경제 및 안정된 환경을 만들기 위해 지식, 기술, 정보 및 기술을 동원합니다. UNIDO의 예견 프로그램 (UNIDO)은 특히 개발 도상국과 경제 전환 국에서 다양한 인프라와 혁신적인 역량을 개발하기위한 전략 계획을 촉진합니다.
특히 기술이나 제품의 관점에서 문제를 고려할 때 "로드맵"사용에 대한 연구 결과가 다소 모호한 것으로 밝혀 졌기 때문에 우리가 다루었던 문제도 매우 중요합니다. 다시 말하지만, 로드맵은 기술과 관련이없는 활동 영역에서도 사용됩니다. 각 회사는 고유 한 특성을 가지고 있지만 변경의 중요성, 복잡성 및 속도는 매우 예측할 수 없으며 비즈니스 수행을위한 경쟁과 자원이 점점 더 글로벌화되고 있습니다. 결과적으로 조직은 글로벌 변화에 더 빨리 대응하고 더 복잡한 결정을 내릴 수밖에 없습니다. 최고 경영자와 주주는 미래의 사건에 대비하여 체계적으로 사업을 준비해야하며, 이른바 오래된 노하우가 결정의 주요 재료가되어야합니다. 우리는 이러한 미래의 글로벌 변화 전략을 "기업 지식 전략"이라고 할 수 있습니다.
문학
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Cherepanov M.A.
역동적 인 외부 환경에서 활동 개발 전망에 초점을 맞춘 기업은 현대적인 조직 관리 방법을 도입해야합니다. 이러한 방법을 통해 회사의 향후 개발 추세를 가장 정확하게 표현, 평가 및 예측하고 시설 개발 및 잠재적 수익성에 대한 가능한 시나리오를 개발할 수있을뿐만 아니라 자원 비용 및 경제적 효율성 측면에서 최적의 관리 결정을 내릴 수 있습니다. .
국내 경영 이론은 현대 조직의 관리를 용이하게 할뿐만 아니라 모든 개체의 개발을위한 세부 시나리오 계획을 생성 할 수있는 많은 현대적인 방법에 충분한 중요성을 부여하지 않습니다.
특정 물체의 개발 시나리오 인 거의 연구되지 않은 방법 중 하나가 "로드 맵"입니다. 이 방법은 목표를 달성하는 과정을 단계적으로 연역적으로 분해하는 것을 기반으로하며,이 과정을 "도로 매핑"이라고합니다. 일반적으로 로드맵은 관리 프로세스에 대한 정보 지원의 기초 역할을하며, 특히이 기술은 객체의 개발 단계를 개발하고 관리 결정을 내리는 데 필요한 시간을 결정하는 역할을합니다. 프로젝트의 다양한 단계 사이의 인과 관계.
로드맵의 주제는 K.L. Lidina "로드맵 구축의 다양성"은 로드맵 방법의 본질과 실제 조직에서의 적용을 설명합니다. 저자 Manchulyantseva O.A. 팀의 "러시아 비즈니스 로드맵 : 연구에 대한 분석 보고서"작업. 및 기타 로드맵의 실제 사용에 전념합니다. 이 작업은 설문 조사, 전문가 및 50 대 기업의 관리자 및 최고 관리자와의 심층적 인 개인 인터뷰를 포함하는 원래 연구를 기반으로합니다. 러시아 기업... 이러한 작업의 분석을 통해 우리는이 방법을 사용하여 생산성의 기초를 식별 할 수 있으며, 이는 프로젝트 관리의 효과적인 방법으로 로드맵을 분리합니다. 제시된 출처를 바탕으로 로드맵 적용의 한계와 장벽을 파악하고 이러한 부정적인 상황을 극복하기위한 방법을 사전 판단 할 수있다.
이 기사의 목적은 도로 매핑 방법의 내용과 조직 개발을위한 적용을 결정하는 것입니다.
연구 과제에 대해 저자는 조직 개발을위한 로드맵 및 기타 도구의 비교 분석을 고려합니다. 로드맵의 장점과 한계 탐색 로드맵 방식에 기반한 프로젝트 포탈 생성 가능성 고려
현재 조직의 발전에 기여하는 많은 도구가 있습니다. 이러한 도구는 관리 결정을 내리기위한 벤치 마크와 우선 순위를 형성하는 데 사용됩니다. 이들 기기의 비교 분석은 표 1에 나와 있습니다.
표 1-경영 의사 결정 도구의 비교 분석
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방법 |
방법의 본질 |
신청 결과 |
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델파이 방법 |
일련의 순차적 조치 (설문 조사, 인터뷰)를 통해 올바른 결정을 내리는 데 최대한의 합의를 이룹니다. |
방법의 모든 참가자를 만족시키는 특정 문제에 대한 솔루션 결정 |
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SWOT 분석 |
프로젝트 또는 기업에 영향을 미치는 요인 및 현상의 평가. 내부 환경의 장단점, 조직 외부 환경의 기회와 위협에 대한 설명을 기반으로합니다. |
내부 환경의 강점과 약점과 조직 외부 환경의 기회와 위협의 조합을 기반으로 활동 식별. |
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브레인 스토밍 방법 |
창의적 활동을 자극하여 문제를 해결하기위한 운영 방법으로, 토론 참가자가 가장 환상적인 솔루션을 포함하여 가능한 한 많은 솔루션을 표현하도록 요청합니다. |
실제로 사용할 수있는 총 아이디어 수 중에서 가장 성공적인 아이디어를 선택합니다. |
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스크립팅 방법 |
이 방법은 적절한 옵션을 선택하기 위해 반복되는 일련의 건물 시나리오를 기반으로합니다. |
경영 결정을 내리기 위해 논리적이고 과학적으로 근거가있는 예측 확보 |
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목표 트리 방법 |
보다 일반적인 목표를 특정 목표로, 다음 목표로 수준별로 분해하는 계층 적 시스템 (트리)의 형태로 분할 및 구체화를위한 작업, 문제, 목표를 구조화하는 방법 레벨 등. |
미래 이벤트의 관계에 대한 그림을 제시하고 특정 작업 목록과 상대적 중요성에 대한 정보를 얻을 수 있습니다. |
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도로 매핑 방법 |
특정 개체 개발을위한 단계별 시나리오의 시각적 표현 |
대상 개발 및 관리 의사 결정의 단순화를위한 가능한 대안에 대한 정보 제공. 연구 대상 개체의 기존 개발 잠재력 수정, 병목 현상 감지, 위협 및 성장 기회, 리소스 제공 필요성. |
이러한 모든 방법을 올바르게 사용하면 관리 결정을 쉽게 채택 할 수있는 정보 기반이 생성됩니다.
결과적으로 Delphi 방법을 적용하면 사람들의 설문 조사를 기반으로 여러 정보에 입각 한 결정을 내릴 수 있습니다.
SWOT 분석은 결정을 내려야하는 상황에 대한 구조화 된 설명을 제공하며, 그로부터 도출 된 결론은 본질적으로 권장 사항 및 우선 순위없이 설명 적입니다.
결과적으로 브레인 스토밍 방법은 전문가가 표현한 특정 문제에 대한 해결책 목록을 제시하고, 표현 된 총 아이디어 수 중에서 실제로 사용할 수있는 가장 성공적인 아이디어를 선택합니다.
스크립팅 방법은 정량적 매개 변수와 그 상호 관계에서 시스템에 대한 예비 아이디어를 만들 수있는 텍스트이지만 다른 텍스트와 마찬가지로 스크립트는 해석이 모호하므로 다음과 같이 간주되어야합니다. 문제 해결을위한 모델의 추가 개발을위한 기초.
목표 트리 방법을 사용하면 특정 작업 목록을 얻고 상대적 중요성에 대한 정보를 얻을 때까지 미래 이벤트의 상호 관계에 대한 완전한 그림을 제공 할 수 있습니다. 목표와 목표 트리의 구성은 수행자를 결정하는 수준에서 끝납니다. 목표 트리를 구성하는 과정에서 전문가들의 공동 작업을위한 알고리즘이 자주 사용되지만, 그럼에도 불구하고 그 방법은 그룹 작업 자체가 아니라 추론의 특별한 논리에 기반합니다.
결과적으로 로드맵을 작성하면 대체 경로와 생산성 손실 영역 (병목 현상)의 가능한 식별을 고려하여 조직의 동적 개발을위한 그래픽 계획 시나리오가 제공됩니다. 조직은 자원, 기술, 제품, 시장, 고객, 전략적 목표로서 모든 조직 구조 간의 조화로운 의사 소통 시스템을 만듭니다.
제시된 모든 방법이 로드맵을 작성하여 얻은 결과를 완전히 제공 할 수는 없지만 로드맵 방법을 사용하기위한 기초 역할을 할 수 있습니다.
로드맵의 주요 기능 중 하나는 외형입니다. 즉, "노드"(기술 개발 단계, 기술 개발 단계)로 구성된 그래픽 네트워크 구축과 같은 주요 작업의 개별 부분에 대한 가능한 솔루션 선택을 기반으로 한 분석 변형처럼 보입니다. 또는 관리 결정을 내리는 지점) 및 "연결"( "노드"간의 인과 관계).
전략적 프로젝트 관리 방법으로서 로드맵에는 두 가지 주요 기능이 있습니다.
기술적, 사회적, 경제적 및 정치적 측면을 포함한 상황 발전에 대한 예측 및 계획 (미래 예측)
설정된 전략적 목표 (미래 설계)에 따라 상황 개발을 관리합니다.
로드맵은 최대 10 년의 기간 동안 시설의 장기적인 개발을 의미하며 그에 따른 경제적 효과를 반영하여 자원 사용에 대한 대체 옵션의 효과를 결정합니다.
로드맵의 목적에 따라 다음과 같은 유형의 로드맵이 구분됩니다.
기업 로드맵;
과학적 로드맵;
기술 로드맵;
음식 로드맵.
모든 유형의 로드맵은 제품, 기술, 회사 또는 기업 전체의 과학적 구성 요소의 진화를 나타내며 시간 공간에서 개체 개발을위한 다양한 옵션의 그래픽 표현을 만듭니다. 서로 다른 유형의 로드맵이 서로 연결되고 상호 의존적이며, 이는 제품, 기술, 산업 또는 기업 구성 요소를 동시에 설명해야하는 필요성과 관련이 있습니다.
로드맵 유형은 특정 목표 및 기간에 따라 관련성별로 분류됩니다. 관련성 기준은 로드맵의 다양성을 기반으로하며 로드맵에 포함 된 구성 요소가 많을수록 조직에 더 많은 정보를 제공합니다. 엄격한 규정이 없기 때문에 높은 수준의 창의성으로 매핑 프로세스를 구분할 수 있으므로 로드맵은 관리 결정을 내리기위한 간단하고 시각적이며 적응력있는 도구가됩니다.
조직 개발의 초기 단계에서 과학, 기술 및 제품 측면을 포함하는 기업 로드맵을 만드는 것이 특히 중요합니다. 다음으로 중요한 것은 기술 및 제품 구성 요소를 포함하는 과학적 목표입니다. 앞으로 조직은 더 이상 글로벌 로드맵을 개발할 필요가 없습니다. 후속 개발 단계에서는 생산 기술 및 제품 연구를 목표로하는 집중된 조직 관리 방법 만 필요하기 때문입니다.
로드맵의 최적 형태는 정확히 무엇을, 어떻게, 어떤 기간에, 왜 조직의 전략적 목표 달성으로 이어지는 지에 대한 질문에 대한 답변을 제공하는 일정입니다.
표 2-로드맵 사용의 이점 및 제한
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혜택 |
한계 |
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정보 수집을위한 좋은 도구로, 정보를 구축하고 토론하는 창의적인 과정에 모든 전문가가 참여합니다. |
많은 특정 관리 영역에 대한 지식이 필요하기 때문에 복잡성, 높은 비용 및 개발 기간. |
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회사에 핵심 가치가있는 제품을 분석하기위한 좋은 마케팅 도구입니다. |
다양한 분야와 관리 분야의 많은 전문가들의 조정 작업이 필요합니다. |
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R & D의 가장 중요한 영역, 기반으로 개발할 수있는 기술 솔루션, 결과적으로 생성 될 수있는 유망한 제품 및 결과적으로 발생할 수있는 사회적 변화를 보여줍니다. |
이 방법은 개발 된 레이어의 모든 측면을 고려하지 않을 수 있습니다. |
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제품의 시장 전망과 새로운 시장 진입 가능성을 평가할 수 있습니다. |
이 방법은 "누가이 모든 것을 어떻게 할 것인가?"라는 질문에 대한 답을 제공하지 않습니다. |
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더 명확하고 달성 가능한 목표를 설정할 수 있습니다. |
필요한 데이터, 정보 및 지식이 부족합니다. |
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투자 우선 영역을 식별 할 수 있습니다. |
전략에 집중할 수없는 많은 양의 현재 작업. |
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개발 된 전략 및 계획을 시각화하고 "부드러운"텍스트로 표시되지 않을 수있는 논리적 불일치 및 "갭"을 식별하는 데 좋은 도구입니다. |
로드맵 개발을위한 명확한 방법론이 없습니다. |
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회사의 요구 사항을 직원, 경영진, 고객 및 모든 이해 관계자들에게 설명하는 효과적인 커뮤니케이션 도구로, 회사가 전반적인 성공을 달성하고 이러한 변화에 참여하기 위해서는 변화가 필요하다는 것을 인식 할 수 있습니다. |
로드맵 분야의 교육 문헌, 세미나 및 교육이 부족합니다. |
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회사에서 계획 관행을 확립했습니다. |
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직원에게 환경이 변할 경우해야 할 일에 대한 명확한 지침을 제공합니다. |
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디자인 프로세스는 회사 직원이 향후 변경 사항에 대비하고 이니셔티브 팀을 구성하는 데 도움이됩니다. |
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로드맵에는 컨소시엄이든 동일한 산업이든 많은 회사가 포함됩니다. 이 수준에서는 로드맵을 통해 새로운 핵심 기술과 제품을 공동으로 개발할 수있어 동일한 연구 분야에 대한 불필요한 자금을 피할 수 있습니다. |
조직에서 로드맵 사용의 한계와 장벽을 극복하기 위해 다양한 저자가 다음 활동을 제안합니다.
전략 기획부 신설.
조직 내로드 매핑을위한 조직 및 규제 지원 생성
로드맵 전략 기획부 직원 교육
전략적 모니터링 시스템 구축.
조직에서 수립 된 계획 방법은 보수주의와 일반적으로 받아 들여지는 도로 매핑 방법론의 부족으로 인해 발생하는 도로 매핑 도입에 대한 장벽 때문일 수 있습니다.
표 3-로드맵 작성의 보편적 인 방법
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단계 |
활동 |
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1. 문제를 정의하고 전략적 목표를 설정하는 단계 |
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2. 제공 단계 |
실무 그룹 창설, 리더 선정 |
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3. 정보 수집 단계 |
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4. 정보 구체화 단계 |
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5. 그래픽 디자인 단계 |
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6. 경영진에 대한 프레젠테이션 단계 |
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7. 토론 단계 |
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8. 공동 의사 결정 단계 |
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개발중인 외부 환경을 기반으로 방법론에서 제안한 알고리즘에서 특정 조직과 관련하여 로드맵을 가장 효과적으로 구축 할 수있는 단계와 활동을 변경할 수 있습니다.
프로젝트 포털 생성의 핵심은 특정 프로젝트의 진행 상황을 실시간으로 추적하고 프로젝트에 대한 전자 문서 흐름을 수행 할 수있는 전자 공간을 구성하는 것입니다. 즉, 프로젝트 포털은 절대적으로 모든 프로젝트 참여자의 프로젝트 관리 및 프로젝트 커뮤니케이션 구현에 필요한 내부 기업 정보를 저장하고 액세스 할 수있는 효과적인 시스템입니다. 프로젝트 포털을 통한 프로젝트 참여자의 상호 작용 체계는 그림 2에 나와 있습니다.
그림: 1. 프로젝트 포털을 통한 프로젝트 참여자의 상호 작용 체계
프로젝트 포털에는 프로젝트로 구성된 구현 된 프로그램 목록이 포함되어 있습니다. 각 프로젝트에는 낙관적, 최적 적, 비관적의 3 가지 시나리오로 나뉘는 로드맵이 있습니다. 각 시나리오는 자체 프로젝트 구현 체인을 가정합니다.
프로젝트에 대한 입력이 항상 알려져 있기 때문에 각 프로젝트는 최상의 시나리오에서 시작됩니다. 또한 프로젝트가 진행됨에 따라 시나리오는 위험 이벤트 발생 및 그 결과에 따라 변경 될 수 있습니다.
프로젝트 구현을위한 로드맵을 계획 할 때 모든 시나리오를 신중하게 계획해야합니다. 즉, 프로젝트에 어떤 초기 데이터가 있는지; 프로젝트 구현 중에 발생할 수있는 위험 이벤트와 그 결과는 무엇입니까? 특정 위험 이벤트 발생 후 따라야 할 조치 결과는 무엇입니까? 프로젝트의 실제 구현으로 해당 시나리오는 빨간색으로 표시됩니다. 프로젝트 로드맵의 그래픽 예가 그림 3에 나와 있습니다.
그림: 2. 프로젝트 로드맵
로드맵의 주요 요소는 다음과 같습니다.
프로세스의 시작;
위험 이벤트
행위;
프로세스의 결과.
일반적으로 로드맵의 각 요소에는 관리 결정이 개발 된 기초가되는 초기 문서 또는 기타 객관적인 근거가 포함되어야합니다. 특히 : "프로세스 시작"요소에는 프로젝트 시작시 사용 가능한 리소스에 대한 정보가 포함됩니다. "위험 이벤트"에는 위험이 발생할 때 적용해야하는 시나리오에 대한 정보가 포함됩니다. "행동"에는 기술과 방법이 포함됩니다. "프로세스 결과"요소에는 프로젝트의 최종 제품에 대한 정보가 포함됩니다.
이 시스템을 통해 경영 의사 결정 시스템을 중앙 집중화하고 정보 왜곡을 제거하며 프로젝트의 워크 플로우를 형성 할 수 있습니다. 또한 이미 구현 된 프로젝트를 기반으로 유사한 프로젝트를 구현할 때 표준 로드맵을 만들 수 있습니다. 이렇게하면 조직 내에서 전략적 목표를 달성하는 프로세스가 크게 단순화됩니다.
오늘날 정부 기관에서는 프로젝트 관리 방법이 이제 막 도입되기 시작했습니다. 프로젝트 포털 시스템을 기반으로 한 로드맵은 정부 기관 간의 상호 작용 시스템에도 도입되어야합니다. 이 혁신은 동일한 프로젝트의 구현에서 상호 작용 프로세스를 촉진하고 인건비와 그에 따른 재료비를 모두 줄일 것입니다. 저자에 따르면 로드맵 방식을 기반으로 한 프로젝트 포털의 광범위한 도입은 다양한 활동 분야의 프로젝트 기반을 만들 것입니다.
프로젝트 포털을 사용하면 조직의 프로젝트 활동 관리와 관련된 조직, 커뮤니케이션 및 기타 작업을 효과적으로 해결할 수있을뿐만 아니라 관리 결정의 효율성과 적시성을 높일 수 있습니다. 프로젝트 포털은 모든 활동의 주제간에 상호 작용하는 혁신적인 방법으로,이 상호 작용의 효과를 높입니다.
위의 사항을 모두 요약하면 로드맵이 조직 개발에 사용되는 효과적인 방법이라는 결론을 내릴 필요가 있습니다. 이 방법은 현재로서는 널리 사용되지 않는데, 대부분의 관리 직원이 잘 정립 된 관리 방법을 사용하려고하고 보수주의로 인해 로드맵을 효과적인 관리 방법으로 간주하지 않기 때문입니다.
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로드맵의 예
로드맵의 사용 범위는 충분히 넓으며 비즈니스 영역뿐만 아니라 행정을 포함한 다른 유형의 관리 활동도 포함합니다. 로드맵은 Foresight 결과를 표시하는 시각적 방법으로도 사용할 수 있습니다. 그림에서. 6.1은 제품 및 기술 로드맵의 예를 보여줍니다.
제품 로드맵 (그림 6.1 참조, 과) 시간이 지남에 따라 다양한 제품 변형을 만드는 데 관련된 단계를 그래픽으로 표현합니다. 이 맵에는 제품의 생산, 개발 및 판매에 필요한 조직적 조치, 주석, 의견 및 공개 질문에 대한 정보도 포함될 수 있습니다. 기술 로드맵 (그림 6.1 참조, 비) 일반적으로 특정 기술 또는 기술 그룹의 기능 및 개발 프로그램을 시각적으로 표현한 것입니다. 기술 로드맵에서 일반적으로 초기 및 최종은
그림: 6.1.
기술이 사용하기에 적합한 형태로 구현되는 순간이 있습니다. 이미 언급했듯이 일부 경우 로드맵의 제품, 시장, 연구 및 개발, 기술 및 리소스는 개별적으로 고려되지 않고 비즈니스 생산 프로세스의 각 구성 요소의 시간이 변경되는 복잡한 형태로 간주됩니다. 단위가 명확하게 표시됩니다.
로드맵을 사용하면 제어 대상의 개발을위한 가능한 대안에 대한 정보를 시각적으로 제시 할 수있을뿐만 아니라 개발 잠재력을 평가 및 재고하고 병목 현상, 위협 및 성장 지점을 식별하고 리소스 제공의 필요성을 결정할 수 있습니다. 등 로드맵의 도움으로 다양한 프로필의 전문가가 관리 대상의 개발 경로에 대한 다차원 전문가 평가를 기반으로 분석이 수행됩니다.
로드맵을 사용하는 이유
도로 매핑 도구 사용이 정당한 이유를 나열 해 보겠습니다.
- 1. 로드맵을 작성하면 제품 라인 개발과 관련된 모든 영역과 요소를 계획 할 수 있습니다.
- 2. 로드맵에는 시간과 같은 특성이 포함되어있어 리더는 계획을 이행하는 데 필요한 기술과 역량을 적시에 확보 할 수 있습니다.
- 3. 로드맵은 개발 전략, 계획, 판매 시장 데이터 및 관리 결정 사이의 연결 고리입니다.
- 4. 로드맵을 사용하면 회사의 전략적 계획에서 결점을 식별하는 데 도움이되며,이를 통해 사전 통제가 가능하고 향후 발생할 수있는 문제가 발생하지 않습니다.
- 5. 로드맵은보다 현실적인 목표를 설정하는 데 도움이됩니다. 로드맵을 만드는 각 단계에서 구매자의 실제 요구 사항, 변화의 추세 및 역학, 혁신적인 돌파구 등과 같은 가장 중요한 측면을 식별합니다. 이를 통해 사용 가능한 기술, 리소스 및 시간 사용의 효율성을 높일 수 있습니다.
- 6. 전문적으로 사용할 경우 로드맵은 관리자에게 일종의 "가이드"가되어 중간 결과를 평가하고 활동 방향을 적시에 적절하게 조정할 수 있습니다.
- 7. 회사 활동의 주요 방향을 나타내는 여러 로드맵을 공동으로 사용하면 기술과 자원을보다 합리적으로 사용할 수 있습니다.
- 8. 로드맵은 회사의 전략 및 개발 우선 순위를 직원, 투자자, 주주에게 전달하는 효과적인 방법이되고 있습니다. 로드맵의 생성은 그들 사이의 활발한 정보 교환을 의미합니다.
- 9. 로드맵 개발 프로세스를 통해 관리 상황에 대한보다 명확하고 정확한 비전을 개발하고 관리 대상 개발에 대한 전략적 관리를보다 효과적으로 수행 할 수 있습니다.
로드맵은 상품 또는 서비스를 생산하는 회사의 전략적 계획 및 개발 관리와 연구 및 개발을 포함한 주요 혁신 방향의 형성 모두에 사용됩니다. 로드맵을 사용하면 예상 결과와 혁신적인 프로젝트를 획득하고 구현하는 주요 단계를 시각화하여 전체 혁신 체인을 형성하고 구현할 수 있습니다. 이는 혁신적인 제품 또는 서비스의 생산 및 구현에 대한 위험을 줄이는 데 도움이 될뿐만 아니라 잠재적 인 투자자 또는 고객 (주 및 지방 자치 단체 포함)에게 투자 프로젝트 지원의 타당성을 설득하는 데 도움이됩니다.
로드맵은 또한 목표 달성 과정에서 시간 활동과 가용 자원을 상호 연결하는 데 도움이되며 공공 전략 관리에서 더 광범위한 적용을 찾기 시작했습니다. 로드맵의 가장 중요한 장점은 가시성 외에도 투명성, 유연성 및 가변성을 포함합니다.
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